自集團“雙管行動”啟動以來，湖南建投五建集團深刻領(lǐng)悟會議精神，以“提高項目經(jīng)理管控能力，提升項目管理水平”為主題，以“強管理、防風險、創(chuàng)品牌、提效益”為項目管控目標，創(chuàng)新工作思路，明確工作目標，壓實各條線責任，確保實現(xiàn)項目經(jīng)理的“五提高五擔當”和項目的“五加強五提升”。在集團2023年度“建投有我 我必建功”表彰中，湖南建投五建集團獲評標兵單位、“雙管行動”優(yōu)秀組織單位等榮譽。

高標準，全覆蓋所有在建項目

建投五建一以貫之抓實項目主權(quán)，全面貫徹落實項目管理主導權(quán)回歸。所有在建項目全部納入“雙管行動”，并實行目標管理。尤其是2022年7月1日之后開工的項目，實現(xiàn)“六個100%”，即“雙管行動”示范項目100%；標前成本測算率100%；中標一個月以內(nèi)責任成本測算率100%；中標后一個月內(nèi)完成項目商務(wù)策劃文件的編審，項目商務(wù)策劃編制率100%；中標三個月以內(nèi)目標責任書簽訂率100%；成本月歸集率100%。2023年，納入“雙管行動”項目共計110個，項目履約情況良好。建投五建實現(xiàn)利潤3.3億元，較上年同期增長38.34%。

重監(jiān)管，全過程防范項目風險

商務(wù)成控方面。建投五建所有項目落實標前測算，從源頭上識別了風險，提高了經(jīng)營質(zhì)量。項目中標后，及時編制施工圖預算，開展目標成本測算，3個月內(nèi)完成《目標責任書》簽訂。嚴格按照層級權(quán)限主導采購，采用統(tǒng)一的招標文件范本，設(shè)置合理上限值，為項目降本增效。結(jié)合市場行情制定內(nèi)部定額，對項目四類分包價格進行管控。采用公司標準化分包合同文本，針對付款方式、工程量清單內(nèi)容、計量方式等條款均統(tǒng)一標準。及時做好企業(yè)內(nèi)部定額定期修訂、成本數(shù)據(jù)庫不斷更新、項目經(jīng)濟指標庫不斷完善，有效應(yīng)對EPC項目投標。針對已完工項目全面總結(jié)復盤，形成可復制推廣的經(jīng)驗?zāi)０濉?/p>

財務(wù)管理方面。著力加強工程項目事前預防、事中控制和事后處理，制定《項目財務(wù)交底細則》，在項目開工前進行交底宣貫。以3.0綜合信息平臺為抓手，規(guī)范項目資金支付審批，形成部門聯(lián)動管控，降低項目成本風險。做好項目全周期稅務(wù)規(guī)劃，做到“應(yīng)交盡交，應(yīng)享盡享”。

強體系，全方位規(guī)范項目運轉(zhuǎn)

工程管理方面。選評建投·五福景苑、鑫湘半山豪庭、建工·東璽臺等20個項目作為示范項目，并實時監(jiān)管，加大考核，確保全面發(fā)揮“種子項目”示范引領(lǐng)。持續(xù)開展“雙管行動”督導檢查，強化特殊時段質(zhì)安管理，深入開展隱患排查治理；組織開展“工程質(zhì)量提升”行動、“質(zhì)量月”等專題活動；實行項目經(jīng)理月度工作報告制度，收集需協(xié)調(diào)解決問題442條，并及時協(xié)調(diào)解決。

人力資源方面。建立“雙管行動”制度對照目錄，舉辦“雙管行動”人力資源板塊專題培訓。建立“三庫一檔案”，即項目經(jīng)理庫、后備項目經(jīng)理庫、項目團隊人才庫和項目經(jīng)理實績檔案。做實項目管理人員績效考核，實現(xiàn)項目經(jīng)理和項目管理團隊的高效管理。實施“領(lǐng)導訂單式培養(yǎng)”“導師制”等制度。建立分公司班子成員擔任項目指導員（聯(lián)絡(luò)員）機制，指導項目加強監(jiān)督管理、協(xié)調(diào)處理相關(guān)矛盾和問題、積極防范風險。

黨建引領(lǐng)方面。根據(jù)集團“雙管行動”總體要求，建投五建第一時間成立了“雙管行動”領(lǐng)導小組，迅速貫徹落實“雙管行動”具體要求，制定了實施方案、職責分工和考核明細。堅持“圍繞中心，服務(wù)大局”的工作思路，充分利用公司“屏、報、微、網(wǎng)”四類宣傳媒介，開設(shè)“雙管行動”專欄，及時宣貫會議精神和工作要求，確保全員入心入腦入行，積極推介二級單位和項目部好經(jīng)驗、好做法。目前累計推送相關(guān)報道近百篇。