自“雙管行動”開展以來，湖南建投建工集團全體員工堅持以“成本管理”為核心，聚焦“強管理、防風險、創(chuàng)品牌、提效益”管控目標，全面強化對項目的過程管理，各項工作均取得顯著成效。

一、黨建引領(lǐng)聚合力

       一是黨的領(lǐng)導持續(xù)加強。建工集團黨委有效發(fā)揮“把方向、管大局、保落實”領(lǐng)導作用，嚴格落實黨委會議事規(guī)則和“三重一大”集體決策機制。二是黨建賦能生產(chǎn)經(jīng)營。大興調(diào)查研究之風，公司班子成員結(jié)合分管工作，帶著問題扎實開展“解剖式”調(diào)研。圍繞制約公司高質(zhì)量發(fā)展的14個調(diào)研重點，開展40余次調(diào)研活動，撰寫調(diào)研報告10篇。三是品牌創(chuàng)建激發(fā)活力。持續(xù)深入開展“黨旗領(lǐng)航、黨員領(lǐng)跑、業(yè)績領(lǐng)先”的“三領(lǐng)”黨建品牌創(chuàng)建活動。以“聯(lián)合黨支部”為突破點，不斷探索黨建與項目建設深度融合的路徑和方式，充分發(fā)揮“紅色引擎”作用。四是廉政建設凸顯成績。以主題教育為契機，大力推進“清廉建工”建設，以專題廉政黨課、“五個一”廉政教育周等活動為抓手，持續(xù)提升公司清廉文化氛圍。

二、商務成控提效力

       以成本管理為核心，強化項目全過程管控。一是項目投標時進行全費用造價和標前成本測算。中標后，責任單位組織目標責任成本測算報公司商務成控部審核，督促項目及時簽訂目標責任書。二是對于在建項目，責任單位將計劃成本作為分供分包價格紅線，嚴格審查合同、結(jié)算及資金支付，避免成本超支。每月檢查項目成本歸集、三算對比及盈虧分析情況，對潛虧項目進行重點監(jiān)管。三是對于竣工項目，狠抓竣工成本歸集和竣工結(jié)算，做到“無竣工成本則不同意結(jié)算送審”。四是以招采為抓手，管好控價核量。要求新開工項目進場后及時編制采購總計劃，充分進行市場詢價，做到“貨比三家”，并嚴格按招投標程序執(zhí)行分級采購，降低采購成本。嚴控合同結(jié)算量，對于超過合同清單量的結(jié)算，核實其量差并分析原因，做到無理由不予結(jié)算。五是嚴把EPC項目限額設計關(guān)，在初版預算超概后，項目部協(xié)同業(yè)主、設計和咨詢單位共同優(yōu)化設計方案，預算降至概算以下，做到限額設計。六是加快商務成控信息應用，協(xié)同財務、信息中心等相關(guān)部門進行商務成控信息平臺與財務一體化平臺的融合，促進項目信息管理的系統(tǒng)性、準確性和高效性，助力提升項目管理水平。

三、團隊建設增活力

一是“三庫一檔案”執(zhí)行到位，建立了項目經(jīng)理庫、后備項目經(jīng)理庫、項目團隊人才庫。二是加強項目經(jīng)理的培養(yǎng)。公司對后備項目經(jīng)理進行了多崗位歷練，后備項目經(jīng)理入庫及內(nèi)部認證工作同時進行，對后備項目經(jīng)理實施導師制。三是強化項目經(jīng)理的選聘、管理、考核。項目經(jīng)理等級與行政管理等級實行了職級對應機制，公司對項目經(jīng)理實行了經(jīng)濟效益、管理責任、政治建設、個人德才等的考核。四是落實人才培養(yǎng)計劃，提升員工履職能力。組織近兩年引進的400多名高校畢業(yè)生在試用期內(nèi)實行跟班勞動或跟班學習，在見習期組織青年員工進行多崗位歷練，同時配備人生導師、專業(yè)導師，簽訂導師帶徒協(xié)議，落實師帶徒培養(yǎng)方案。

四、科技創(chuàng)優(yōu)添動力

以“雙管行動”為抓手，堅持科技創(chuàng)新和質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)，2023年度公司獲魯班獎1項，芙蓉獎5項，省優(yōu)7項，省級QC成果6項，國家級QC成果5項。省級行業(yè)工法17項、實用新型專利29項、發(fā)明專利4項、軟件著作權(quán)5項、獲第二屆“建優(yōu)杯”工程建設短視頻大賽特等獎1項，中施企協(xié)綠色低碳施工工法大賽一等獎1項、三等獎1項，獲2023年度湖湘建設綠色尖峰榜3項；國家級標化工地獎項2項、省級標化工地獎項62項。