增量放緩、產能過剩、競爭激烈......近年來，建筑工程行業發展形勢嚴峻。

市場瞬息萬變，以快制快，方能制勝。湖南建投集團旗下的湖南交通國際經濟工程合作有限公司(簡稱“交通國合”)打破固有思路，創新實施扁平化管理模式，通過優化組織架構、堅持“放”“管”結合、強化精細化管理，于變局中開新局，降低管理成本，保持競爭優勢，全力馳出可持續發展加速度。

據統計，交通國合連續幾年業務承接、營收、利潤等指標逆勢上揚，年均逾10%的增速。

優化組織架構，縮短“決策半徑”

提高決策效率，最關鍵的是暢通決策渠道。

交通國合優化組織架構，實行“公司總部一項目部一施工班組”管理架構，各項目負責人由公司總部直接任命與管理。

優化之后，公司組織結構更加清晰簡潔，總部部門與部門之間、部門與項目之間的信息傳遞更加及時、快速、準確，有效縮短了項目管理“決策半徑”。

決策流程短，效率高。“一線已經研究透了的事情，項目經理可以直接跟總部決策層匯報，敲定后就能執行。”交通國合黨委書記、董事長周強說。

“正是因為扁平化管理，項目經理和公司決策層的距離縮短了，流程減少了，溝通也更加順暢了。”談到扁平化管理，負責茶江三標項目的項目經理張曉東深有體會。

張曉東2018年通過競聘上崗，成為平益高速的項目經理，先后在平益、長益、衡永、茶江等高速公路4個項目擔任項目經理。

在負責衡永三標項目期間，他所在的項目部通過多次與公司決策層直接溝通，無論在項目質量、進度或是效益上均取得亮眼成績。

衡永三標祁東東樞紐互通有一座現澆箱梁橋，是該標段的控制性工程，按照原計劃，該現澆箱梁施工的鋼管樁基礎、滿堂支架以及混凝土澆筑分別由三個勞務隊伍施工，項目部結合以往經驗，考慮到交叉施工勢必會影響施工進度、增大協調難度，同時單項招標也會加大施工成本，便主動與總部相關負責人直接溝通，最終公司決定采用整體招標。2022年年底，該橋梁如期貫通。衡永三標榮獲衡永高速2021、2022、2023年度“優秀項目經理部”的稱號，這也是衡永高速唯一一個連續三年蟬聯此殊榮的項目部。

為確保部門高效協作，提升運營效率，一方面，交通國合明晰各部門的權責界限，確保各司其職。另一方面，建立以項目為中心的部門協作機制，打破部門壁壘，提高部門協同，提升工作效率。

此外，精簡人員配置，通過競聘擇優組建項目管理團隊，統籌調控項目人員的配置，做到人崗匹配、人盡其才，有效降低管理成本和項目人工成本。據統計，近3年，公司國內施工業務板塊年均產值超20億元，年均從業人數為215人，人均年產值達900多萬元。

堅持“放管結合”，激發創新活力

要讓聽得到炮聲的人來指揮戰斗，而不是讓有權力的人閉門作決策。

堅持適當的“放”。交通國合把更多資源下沉到一線，并給予一線自主決策空間，讓項目團隊積極參與項目決策與管理。

項目團隊可以根據實際情況，靈活調整施工策略、進度安排、人力物力資源配置等，并在團隊協作、風險管理等方面具有較大的自主權與靈活性。

就資源分配而言，張曉東說：“項目部可以根據項目需求和施工團隊的實力與專長，自主決定如何分配任務和資源。”

衡永三標項目的主要工程量集中在祁東東樞紐互通，拌合站到互通之間橋涵構造物施工的進度對整個項目工期至關重要。

為順利推動項目進展，項目部將實力強、信譽好的施工班組安排在關鍵線路上。正是因為決策合理及時，衡永三標段在衡永高速全線率先完成第一根立柱、第一片蓋梁、第一片箱梁預制、第一片箱梁架設等“數個第一”。

此外，交通國合形成了一套健全完善的培訓交底機制，將成本、招采、資產、安質、財務等管理重點向項目管理團隊進行培訓與交底。定期組織開展各類培訓、制定合理的薪酬體系和績效考核制度、打通晉升渠道等，不斷激發員工的創造力與干事創業的活力。

堅持有序的“管”。交通國合對國內工程施工項目實行一“管”到底，從項目策劃、實施到最終驗收，每一個環節的實施都嚴格用制度規范化，項目質量與進度更加可控。

此外，突出抓好對具體工作流程的梳理與完善，通過細致入微的管理制度和業務管控流程，公司不僅對國內工程項目的管理效率得到了有效提升，還加強了對項目風險的監控和預警能力，確保了國內工程施工業務的規范運作。

強化風險管控能力。公司通過實施法務合規集中管理和審計監督獨立運行，將風險信息有效集中起來進行分析、評估與處理，提高決策層制定風險應對策略的有效性與及時性，提高風險抵御能力和風險管理水平，為項目的順利推進提供有力保障。

做足“繡花”功夫，提升管理水平

建造時代，如何高效利用現有資源，尤為重要。

除了優化組織結構，交通國合做足“繡花針”功夫，耐心細致“打磨”每一個環節，以精細化管理對人力、物力、財力等資源進行精準規劃與調度，為項目實施節約大量的時間與資源，把控項目質量，拉滿項目“進度條”，實現降本增效，同時為公司發展創造出更多的盈利空間。

“從項目策劃、成本管理到安全質量管理等，公司實施精細化管理涵蓋了方方面面，均取得了較好的成效。”交通國合負責人說。

項目策劃更規范。項目中標后，由交通國合相關負責人牽頭，以安質部、技術部、合同部、項目籌備組人員為主，聯合組成項目策劃小組，共同完成項目前期現場踏勘、項目策劃書的編制。在項目策劃的基礎上，由公司合同部牽頭，組織項目商務策劃，重點從項目分包分供模式、風險識別、盈虧分析、優化設計、開源節流、稅務籌劃等方面給予指導。近年來，通過強化項目策劃及商務策劃，平均每年為項目節約成本2000萬元以上。

成本控制更嚴格。交通國合將成本預算與目標責任管理機制規范化，對項目結算、單價、簽證以及補償等方面層層嚴格審核把關，防止“跑、冒、滴、漏”現象發生，經初步測算，通過審核把關，每年節約項目成本達600萬元以上。

生產管理更深入。公司總部參與到每個項目進度計劃編制中，配合完成項目進度計劃的編制審批，有效掌握、監管各項目的施工進度，及時幫助指導項目糾偏。

安全質量更扎實。公司安質部每月深入施工現場，協助聯點領導進行檢查，真實、準確、及時掌握各個項目質量安全管控動態，確保了項目質安狀況在公司層面的底數清、情況明。針對發現的問題，公司決策層能快速作出決策，直接發出指令，加快隱患整改的速度，提高了質安管理效率和水平。

此外，交通國合實行總部、項目部兩級分級采購模式，通過合理設置上限價、大宗材料集采以及規范零星材料招采等手段有效管控項目成本；規范會計核算，在總部主體下設各項目單獨賬簿，為實施扁平化管理奠定信息基礎；實施資金歸集管理，將項目盈余資金及時收歸公司總部，改善資金運作效率。

交通國合公司表示，在今后的一段時間內，將持續探索扁平化管理模式，在建設人才隊伍、建立項目管理信息系統、強化項目精細化管控水平等方面持續發力，并向海外項目管理延伸，促進各項業務穩健發展。